|
|
 |
|
|
 |
 |
 |
|
 |
|
|
STATUS VAN DEZE OPDRACHT: Divisiemanager m/v SOVAK, dienstverlening aan mensen met een verstandelijke handicap.
SOVAK is een regionaal (West-Brabant) werkende organisatie van waaruit mensen met een verstandelijke handicap begeleid en ondersteund worden. SOVAK wil er voor iedereen zijn die een beroep op haar doet. SOVAK biedt haar cliënten de gevraagde zorg- en dienstverlening tegen een zo gunstig mogelijk prijs-/kwaliteitsverhouding. De zeggenschap van de cliënt over alle aspecten van het eigen leven wordt daarbij zoveel mogelijk in stand gehouden of bevorderd. Tevreden klanten zijn het vertrekpunt voor het handelen van 1000 medewerkers en 450 vrijwilligers. Zij helpen anderen inhoud en betekenis te geven aan hun leven op een bekwame, betrouwbare, beleefde en betrokken manier. Daarbij vormt financiële stabiliteit de noodzakelijke randvoorwaarde. De organisatie werkt voor ca. 500 cliënten. Het totale budget bedraagt zo’n 38 miljoen Euro. In 1965 is SOVAK opgericht. Van oudsher exploiteert SOVAK een intramurale setting en twee gezinsvervangende tehuizen. De oude hoofdlocatie met haar besloten terrein is in 2002 volledig gesloopt om plaats te maken voor een gewone woonwijk waar mensen met en zonder handicap samen wonen en samen leven. In toenemende mate worden kleinschalige en eigentijdse dag- en woonvoorzieningen over het gehele werkgebied gespreid. Nu is het een organisatie met locaties in de gemeenten Drimmelen, Breda, Aalburg, Woudrichem, Werkendam, Moerdijk en Etten-Leur. Omzet en resultaat zijn positiever dan begroot en het vermogen biedt voldoende weerstand om enkele mindere jaren te kunnen opvangen. SOVAK is HKZ gecertificeerd. SOVAK wil een organisatie zijn die bijzondere aandacht heeft voor zingeving en ethische vragen van zowel cliënten, ouders en familie als medewerkers. SOVAK is een middelgrote organisatie met korte lijnen waar in een plezierig werkklimaat resultaatgericht wordt samengewerkt. Binnen centraal vastgestelde kaders geven de managers en de medewerkers op de locaties zo zelfstandig mogelijk invulling aan beleid. Op basis van een integrale aansturing van de cliëntenzorg, de personeelszorg en het middelenbeheer, zijn de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie gebracht. Met cliënten, hun ouders en familie zijn medewerkers van SOVAK voortdurend in dialoog. Onderzoekend naar wat voor hen toegevoegde waarde heeft. Deze dialoog vindt plaats in de dagelijkse woon- en werksituatie, in bespreking van zorgplannen, in overleg met bewoners- en cliëntenraden en overal elders waar de mogelijkheid zich voordoet. Medewerkers zijn de kritische succesfactor van Sovak en hun kracht is dan ook van groot belang. Wat drijft medewerkers, welke persoonlijke waarden hebben zij en hoe verbinden zij deze met de waarden van SOVAK ten behoeve van de ondersteuning van cliënten? Een open, onderzoekende en lerende houding zijn belangrijk. Dienstverlening krijgt vorm in de individuele relatie tussen medewerkers en cliënten. Visie, vakmanschap en persoonlijk leiderschap staan voorop. Leidinggevenden stimuleren dit, faciliteren het werk en scheppen een klimaat waarin leren en ontwikkeling dagelijkse praktijk is. Sovak investeert in haar medewerkers door middel van programma’s gericht op collectieve competentieontwikkeling en vakkennis. Waarden als respect, loyaliteit en professionaliteit worden genoemd doch kunnen nog meer gaan leven. Ook SOVAK heeft te maken met een sterk veranderende omgeving. Voor SOVAK zijn de navolgende wijzigingen van groot belang: herbezinning op de AWBZ, financiering vanuit de WMO, invoering kaderregeling administratieve organisatie en interne controle van de AWBZ-productie, invoering ZZP’s, invoering wet hervoorziening overeenkomstenstelsel, opleggen efficiencykortingen en invoering marktconforme vergoeding kapitaallasten. Op grond van de externe en interne ontwikkelingen wordt in het Meerjarenbeleidsplan 2008 – 2012 een nieuwe definiëring van SOVAK gegeven, noodzakelijk om aansluiting te blijven houden bij de ontwikkelingen. Als ‘ondernemer in persoonlijke dienstverlening’ legt Sovak richting 2012 de lat hoog: streven naar perfectie en totale klanttevredenheid. Dat wil zeggen een excellente zorg- en dienstverlening, ondersteund en aangestuurd door een dito bedrijfsvoering en management. SOVAK kent drie lagen die het primaire proces faciliteren:
Ondersteunende diensten zijn in Terheijden ondergebracht, de dienstverlening vanuit deze diensten is klantvolgend georganiseerd. Het gaat om vier diensten:
Het organisatiemodel stelt het primaire proces (ondersteunen van cliënten) centraal, speelt in op de veranderende omgeving en streeft synergie na in termen van kennis, kosten en kracht. De twee divisies richten zich op begeleiding en ondersteuning van een zeer gevarieerde cliëntengroep (alle leeftijden en niveaus van functioneren) en leveren daarvoor een breed scala aan diensten op het gebied van wonen en werken, vrijetijdsbesteding en vorming, naschoolse opvang en vakantie- en weekendopvang. Deze diensten variëren van enige ondersteuning bij het voeren van een zo normaal mogelijk leven tot en met intensieve verzorging, verpleging of behandeling. De Divisiemanagers zijn integraal verantwoordelijk voor het reilen en zeilen binnen hun divisie en maken deel uit van het Managementteam van SOVAK, tesamen met de Manager Behandeling en Innovatie en de hoofden van de ondersteunende diensten. De Divisiemanagers rapporteren aan de Voorzitter Raad van Bestuur. Begin 2009 hebben de voorgaande Divisiemanagers hun functie verlaten. Eén van de Divisiemanagers heeft de organisatie verlaten en de andere Divisiemanager is binnen SOVAK een andere MT functie gaan bekleden. Sinds die tijd neemt uit beide divisies een primus inter pares waar: één van de managers zorg- en dienstverlening welke tijdelijk belast is met een aantal divisiemanagerstaken. Zij rapporteren in deze tijdelijke situatie rechtstreeks aan de Raad van Bestuur (Divisiemanager ad-interim). In het voorjaar van 2010 is de nieuwe voorzitter Raad van Bestuur gestart bij SOVAK. Voor die tijd werd Sovak bestuurd door een Directeur/Bestuurder. Beiden vormen nu de nieuwe Raad van Bestuur. Hiermee is de bestuursstijl aan het veranderen van gericht op control en beheersing naar meer procesmatig en open, gericht op samenhang, ontwikkeling en innovatie. De organisatie is financieel gezond, de huisvesting is mooi en nu is een periode aangebroken om ook andere accenten te leggen. De nieuwe Voorzitter heeft haar eerste bevindingen op schrift gesteld aan de hand van het 7 S-model. Zij concludeert dat het meerjarenbeleidsplan en de kpi’s verdere uitwerking kunnen krijgen in de uitvoering en zorginhoudelijke keuzes. Ook de externe positionering vraagt aandacht gegeven de veranderende omgeving. Een veranderprogramma zal in de tweede helft van dit jaar van start gaan. Een nieuwe strategie en besturingsfilosofie zullen worden ontwikkeld en vervolgens uitgewerkt in structuur (heldere verdeling taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden) en cultuur (reflectie/analyse maar ook denken in samenhang en dialoog zoeken over met name zorginhoud). Op deze wijze zullen clienten ook meer zeggenschap krijgen en kan de medewerkertevredenheid stijgen. Beschikbare deskundigheid wordt in een pro-actieve, veilige omgeving dan zichtbaar in samenwerking, ontwikkeling en innovatie. Een goed functionerende organisatie ontwikkelt zich op deze manier van goed naar best. In de zomer van 2010 heeft een wervingsprocedure plaatsgevonden voor de invulling van de twee posities van Divisiemanager. Medio oktober is de positie van Divisiemanager Zuid vervuld. De positie van Divisiemanager Noord was ook vervuld doch de benoemde kandidaat heeft in verband met persoonlijke omstandigheden de functie kort na indiensttreding neergelegd. Om deze reden wordt nu opnieuw gezocht naar een Divisiemanager Noord. Tussentijds wordt de vacature van divisiemanager Noord ingevuld op ad-interimbasis door één van de eerdere managers die de divisiemanagertaken voorheen ook waarnam.
Integrale ontwikkeling en uitvoering van het zorg-, personeels-, organisatie-, en middelenbeleid binnen de eigen resultaatverantwoordelijke eenheid (RVE) en het leveren van een substantiële bijdrage aan de ontwikkeling van het zorginhoudelijke beleid op organisatie niveau. De Divisiemanager werkt vanuit een duidelijke visie op de ontwikkeling van het integrale aanbod van zorg en dienstverlening zowel intra, semi als extramuraal en zowel aan cliënten als aan cliëntsystemen. Hij/zij vertegenwoordigt de divisie zowel binnen als buiten de organisatie. Resultaatgebieden
De eerste tijd is in het bijzonder aandacht nodig voor:
De Divisiemanager rapporteert aan de voorzitter raad van bestuur en geeft leiding aan 11 managers zorg- en dienstverlening.
De functionaris beschikt over:
Samenwerken, luisteren en besluitvaardigheid zijn belangrijke competenties van deze functionaris evenals een toegankelijke persoonlijkheid en empathie. Iemand die graag in teamverband met de collega’s werkt. De geschikte kandidaat is enthousiast en volhardend, begaan met zorgverlening en kwaliteitszorg en benut alle aanwezige competenties om te komen tot een topresultaat van het team. Degelijke kennis van bedrijfsprocessen en financiering is nodig. Stevige leidinggevende ervaring in de zorg en goed tactisch, strategisch en analytisch denken zijn vereist. Tenslotte zijn een oriëntatie op ontwikkelingen in de maatschappij en gevolgen hiervan in termen van vernieuwing van zorg- en dienstverlening belangrijk om in deze functie te kunnen slagen.
|
|